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加强项目团队建设提高产品质量、降低安全风险

消息来源: 报道: 焦顺河 日期: 2020-09-17 阅读: 255
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自公司开展第二批“不忘初心,牢记使命”主题教育以来,认真学习,做到读原著,学原文,悟原理,深刻领悟主题教育的精髓。紧紧围绕“守初心,担责任,找差距,抓落实”的主题,以“加强项目团队建设,提高产品质量,降低安全风险”为调研提纲,走访基层,广泛听取一线员工、工程技术人员和专家、部长和专业项目副经理的意见和建议,结合公司上半年开通项目中普遍存在的质量通病和惯性问题,透过现象看本质,开展扎实细致的调查研究。本着重事实、讲实效的原则,对调研材料进行了认真整理,找出差距,制定切实可行的改进和防范措施。

引 言

作为施工企业,工程项目是最基本的效益单元,如何实现项目效益最大化是我们项目人、企业人追求的共同目标;实现项目所定的理想目标是项目管理者(团队)的初心,也是项目管理重心。

项目团队建立因工程项目需要而成立,项目团队建设的核心是人才队伍建设,人员结构相对固定和人员的素质,技术水平是决定产品质量稳定的根本。

项目效益的好坏取决于多种因素:投资、工期、安全、质量、环境、装备和人员(队伍)素质等等,在这里着重剖析项目团队建设对产品质量及安全管理方面的影响。

今天的质量就是明天的安全,也是保市场的理念。

上半年开通项目多,静态验收发现问题多,重复的多,惯性缺陷普遍,联调联试期间问题库量大,针对这些问题透过现象分析,找出问题的症结,以期在以后的项目上得到解决。

第一部分:三公司项目团队(项目部)的现状和问题

目前,我公司项目管理的模式:一是公司直管项目,二是单专业由分公司代管项目两种模式。本次调研主要针对公司直管项目。

公司直管项目现状:项目经理委派制,项目团队是从公司和相关专业抽调人员,以及作业层+外协队伍组成。人员结构、素质、目的性不一,导致项目团队执行力不同;不同单位、不同文化背景,造成团队协作参差不一;项目部的各项指标是后台设定好的,主动权很弱;流程复杂、效率低。行动靠命令式、指标经济式僵化。存在规模和能力不相匹配。分包方式不合理等缺陷。工程技术、物资、工经等管理人员严重不足。项目部与公司前后台管理错位,官僚主义和形式主义作风严重,不能做到因地制宜,一切从实际出发,一切急现场之所急,想现场之所需,难以为现场做好服务保障。

第二部分:产品质量下降和安全风险增加问题产生的原因分析

一是企业现有体制和机制的问题。

二是项目团队建设的问题。

项目团队建设分项目部(管理层)建设,作业层(执行层)建设两个层级。以项目经理为团队的项目团队具有很强的目的性,为完成特定的任务,实现既定目标。项目团队是一次性临时组织,项目团队有明确的合同周期,随着项目任务的完成而结束,决定了项目管理的特殊性。

(一) 项目团队成员中,一是学习知识积极要求进步的,二是年龄大的想挣点钱,三是混日子的(等退休)行过且过,造成团队建设执行力下降,给工程进度、质量、安全带来一定的负面效应。

(二) 劳务包价、劳务队能力的不匹配。劳务队伍的不稳定性和施工现场的不确定性造成:消极怠工,没有责任心,业务不精,施工技术水平低下,违规作业,节点把控不严,造成产品质量下降。

(三) 培训不到位是也造成质量下降的主要原因。对我们一线的施工技术人员来说,不是把标准和规范,技术要求打印出来就是技术交底,这样的“交底”使得技术要领合同工不明白,外协队伍不明白。施工技术人员的一项重要作用在于指导现场施工,解惑和解决施工中疑问和问题。因此,刚毕业一两年的大学生需要培养、学习和锻炼。

(四) 技术人员(力量)青黄不接(管理层、作业层)都欠缺。究其原因是管理、激励模式陈旧,技术之路艰辛而漫长,技术人员成长上升渠道较窄(做管理的人待遇优于纯技术人员)。

(五) 受责任心和业务水平制约的影响,各级主管在各个节点上的把控不力,与业主、上级主管部门沟通不利造成工作流程滞后,影响整体工作进展。

(六) 项目经理过分强调经济指标的完成,忽视其它表象。受工期前松后紧的制约,抢工造成产品质量下降。

(七) 带班、带工人员责任心不强,业务水平低,现场失控。

(八) 我们的根本问题在于各项规章制度没有很好的落实,履职尽责不合格。

第三部分:整改意见和建议

(一)项目施工模式:劳务大包,合同工+外协队伍,架子队形式,职工内部承包。几种形式可以根据项目的实际情况灵活采用,本人就后两种模式进行探讨。

(二)项目部的建设

1.项目经理部所签订的责、权、利的文书效应(目标责任书的鉴定及约束机制),避免大锅饭的现象。

2.固化式的项目团队管理层队伍

人员不固定性,施工现场的不确定性是造成质量不稳定的重要原因。所以应固化项目团队管理层,以建立长效机制。

3.加强以项目经理为中心的项目经理负责制,项目经理的选择引入竞标机制,允许项目部与公司项管会就所定指标进行议价。

4.管理层的人选尊重项目经理的意见和组建。

5.作业层队伍的选择视工程项目而定,尊重项目经理部的意见,劳务用工或劳务分包由项目部定。

(三)作业层建设方面

1.职工内部承包:职工个人提出自己的施工方案,工期目标,质量保证,承包价格,信誉担保,和项目部签订合同。

2.架子队形式(网专业):劳务用工方式,采用三三制,一支队伍,设队长一人、技术、安质和计工、物资3-4人,设三个工班,一个班9-15人,一个队控制在50人之内,班组人员可自由选择,效仿学习海底捞的用工方式,可以是认识不认识的亲戚朋友,内部分配由以上4人掌握,业绩与绩效挂钩,项目部按成品计发绩效。施工能力可干50-80公里正线电气化即可。

3.多种机制共存式,可以按工序、时间节点、任务量等形式进行包干。

(四)、教育培训

1.在培训方式上:力戒形式主义、官僚主义,转变思想观念,树立效益至上的理念,员工一视同仁的理念。

2.管理层干部:按照项目部和公司的规章制度培训,强化业务技术学习,熟悉并掌握公司的操作规程,自觉遵守规章制度,必须能独立完成岗位要求。

3.作业层管理:岗前培训,固化安全预想、早点名、碰头会、技术交底制度。分时段工序培训,做到有的放矢。

4.技术参数之类的培训要像军训一样形成“肌肉记忆”,达到闻其声而见于形的效果。

(五)、强化项目团队政治建设

1.我们以前的工程队是属于半军事化管理模式,队长、指导员加八大员,人员充足,分工明确。但近年来,受市场体系冲击,现在的作业队、班组编制和力量弱化了,战斗力下降了。针对这种现状,应强化各级管理人员的政治意识,提高政治站位是迫在眉睫的大事,只有政治觉悟性高了,责任心才能增强,队伍建设才能加强,工程质量才能保证,安全事故得到控制。

2.关心、关爱员工生活,提高一线员工的成就感,获得感和满意度也应是各级管理人员高度关注的课题。

(六)管理措施进一步加强

1.层级管理要体现掌控能力,不是光靠说教,必须强化指导、监督、服务职责,要有关键时候冲上去的意识和能力,必须有亲自上手的思想准备。管理三化走流程方面,要求管理层树立预则立、不预则废的观念,早谋划、早介入。

2.鼓励科技创新,大力提倡科技兴企,科技兴安的理念。要善于运用劳动产生智慧的思想解决、改进施工中遇到的问题,提高工程质量。深入落实“今天的质量就是明天的安全”的市场导向理念,质量至上,就是我们的市场目标。

3.足额使用安全生产费是保证安全质量的前提,从硬指标上满足现场需要。

4.提高公司项目考核责权利相结合原则的执行。