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关于对公司项目管理模式及分公司职能定位的调研报告

消息来源: 报道: 郭书通 日期: 2020-09-08 阅读: 280
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按照《三公司党委关于开展“不忘初心、牢记使命”主题教育的实施方案》的计划安排,在前期深入各项目部、各分公司调研的基础上,将成果梳理汇报如下:

一、当前公司项目管理模式及分公司管理基本情况

目前三公司设置的分支机构,是根据集团公司2016年机构改革要求,按照通信、信号、电力变电、城市轨道交通、房屋建筑等专业而设置的。其中专业化分公司4个,分别为信号分公司、通信分公司、电力变电分公司、建筑分公司;项目分公司6个,分别为机电分公司、第二项目分公司、第三项目分公司、第四项目分公司、第五项目分公司、轨道交通分公司;服务型分公司3个,分别为物业管理分公司、电气试验中心、器材厂。机电分公司和轨道交通分公司虽划归为项目管理分公司,但从管理方面,按照专业化分公司进行管理。

(一)分公司职能和权限

专业化分公司负责制定本单位的年度经营目标、经营计划方案;承担公司大中型项目的本专业工程施工;承担本专业中小型项目的经营工作及三公司资质管理要求的与本专业相关的项目经营及施工管理;负责培养本专业人才及作业队伍建设。

项目分公司负责区域内大中型及接触网专业中小型项目施工管理(项目群);负责配合公司承担一定经营职能;负责对本专业进行人才培养及作业队伍建设,为公司中型项目输送作业层面的力量。

(二)分公司与公司、项目部在区域经营、生产、人力资源、经济管理、财务税务上的管理关系

在经营管理方面:公司为经营主体;专业化分公司根据公司统一的安排辅助经营,并承担本专业相关的中小项目的经营职能;项目分公司根据公司统一的安排辅助经营;项目部全部精力放在施工生产上,以现场保市场,不承担具体的经营职能。

施工生产方面:大中型综合性项目,由公司成立项目部,主要管理人员为公司加强型代局指人员;单专业项目及本公司承揽的工程,由专业化分公司为主组建项目部,代表公司形式施工管理职能;作业队伍由专业化分公司、项目分公司提供。

人力资源管理:项目分公司设人力资源部,项目部不设人力资源部,由综合办公室专人管理;专业化分公司设人力资源部,负责本单位人力资源管理工作。

经济管理方面:专业分公司和项目分公司均实行独立核算、自负盈亏;所管项目均按照项目单独列账。

财务税务方面:公司直管项目或分公司代管项目均由公司财务直接管理,由公司财务统一上报纳税。专业分公司和项目分公司均设单独账套。

二、存在问题及原因分析

(一)项目管理模式

项目管理层级叠加,管理接口多,管理效率不高,对外发声口径不统一,不利于公司品牌形象的树立;各专业分公司更愿意投入精力在自揽工程的经营、生产上,因为这部分利润自己可以掌控,导致对公司大项目的支持力度不够;项目部、各分公司之间责权利不明晰,项目赢利能力不强,合同工数量过多,劳务队控制不力。

(二)薪酬管理

项目部主要领导实行月度预支+年度考核+项目结束后盈余(亏损)奖励(处罚)的薪酬模式,项目部其他成员按月发放薪酬,不参与年度考核,仅参与项目结束后的奖惩。存在的问题:责任成本的确定目前没有一个成熟的内部定额体系,加之项目的外部环境不一,很难给项目部确定一个合适的责任成本;大多数项目清算不及时,竣工后拖3—5年才能完成清算是正常现象,给项目结束后的考核兑现造成不利影响,影响项目管理团队的积极性。

专业分公司班子成员实行月薪+年度绩效考核兑现的薪酬模式。存在的问题:效益绩效好的分公司月薪也高,各单位之间差异较大,不能很好的体现管理水平的高低,也没有体现公司大项目的参与度和贡献度,不能有效激发专业分公司参与公司大项目的积极性,对现场保障力度欠缺。

三、针对项目管理模式及分公司定位的意见和建议

针对调研中发现的问题,我们在充分吸收各方意见的基础上,建议从以下几个方面做出改变:

(一)关于项目管理模式

1.项目组织模式

采用“项目部+作业队”的管理模式,不再设分部。

公司直管项目:大中型综合项目、重点项目、难点项目,宜由公司或某一分公司为主组建项目部,后台管理权限放在公司。项目部人员组成:(1)以加强型代局指(相对固定的项目管理团队)人员为主组建,参建的各分公司人员为补充;(2)以某一分公司(含专业分公司、项目分公司)为主组建,参建的其他分公司人员为补充。作业队伍按照项目部的要求,由各分公司派遣。

分公司管理项目:单专业项目、小型综合项目,宜由分公司(包括专业分公司、项目分公司)为主组建项目部,代表公司进行项目管理,按照分公司年度营业额的4%(房建专业2%)向公司上交利润,根据后期的管理数据汇总情况,做相应的调整,后台管理权限放在分公司。项目部人员组成:以某一分公司为主,其他参建分公司进行必要补充。作业队伍除本单位本专业作业队伍外,其他专业尽量由其他分公司派遣专业化队伍。

公司内部推行竞争上岗机制,公司成立大型项目部后,由公司指派项目经理,项目经理选择项目班子副职人员,班子副职选择职能部门负责人,部门负责人选择部员(层级管理),项目部按照岗位确定各层级的薪酬(公司全力支持项目机构组建和薪酬标准,公司职能部门仅控制项目的核算成本)。项目选择各岗位人员不受职务级别和身份限制,可以举行内部招聘,以岗定薪,营造内部竞争上岗的氛围,倒逼各类人才迅速成长。没有应聘上岗的人员,只发放基本工资,没有奖金和兑现奖。

2.公司、项目部和分公司的责权利

授好权,采用“横向分权,纵向授权”的组织结构,简化业务流程,把决策权授予一线团队,让“听得见炮声的人来做决策”,形成一个“倒铁三角”式的组织管理结构,一线员工直接面对市场终端需求,倒逼企业提供资源,后方为前线提供后勤支持保障,形成以项目为中心的团队运作模式(机关人员浮动收入和现场项目盈利水平直接挂钩)让整个系统形成了强大的战斗力,提升各级机关的执行力。

公司与项目部签订《项目目标责任书》,分年度绩效薪酬兑现和项目竣工责任成本考核兑现两种分配方式,分公司不参与效益分配。公司各业务系统要对项目部的施工组织、劳务招标和物资采购等提供必要的帮扶和指导。

公司直管项目实行项目经理负责制,代表公司对项目安全、质量、工期、成本、信用评价等管理内容进行全面管理。项目经理精力的70%左右放在与业主的沟通协调,全力支持经营工作,以最终业主或建设单位的信誉评价作为考核项目经理的重要考核权重指标。按照责权利对等的原则,对项目经理授权、赋能,对专业分公司到项目部任职的人员在干部管理(提拔、动议)时,项目经理有推荐权和反对权,要从干部管理办法中进行明确。项目部是施工组织、劳务招标和物资采购的管理主体,各参建分公司配合。要打破专业界限进行策划,各专业在施工组织上尤其是劳务队伍使用上,要项目部一盘棋,统筹安排。施工用车辆公司统一调配,不足部分由项目部进行外租。

各参建分公司应派遣整建制作业队,工程量小的专业最低限度以整建制班组为单位派遣,在整个工程施工过程中保证项目对施工人员的需求;项目部参建人员薪酬(包含工资、奖金、绩效奖励、社会保险、公积金、企业年金等)由项目部承担,各参建分公司不再对参建人员薪酬进行计算和分配,社会保险、公积金、企业年金等由项目部直接拨付到公司财务部,由公司统一缴纳。项目部对各参建分公司的员工(不包含合同工)按照不同岗位,对各分公司支付管理费。各分公司派遣到公司直管项目施工队伍的小型工器具及仪器表,由各分公司配备齐全并进行管理。

(二)分公司职能定位与绩效考核

1.关于专业分公司

职能定位:优先满足公司施工生产需求,抓好专业人才队伍建设,为公司大项目输送所需各类资源,协助公司做好分管区域内重点项目的经营基础工作,最后才是做好优势领域和区域市场开发,维护公司资质业绩要求。

薪酬管理:分公司领导班子领导班子实行年薪制,与本单位职工的人均收入挂钩,总量按照2.5—4倍的人均收入控制。分公司后方机关实行预算制。每年年底,各分公司将第二年后方机关所发生的员工薪酬、差旅费、办公费等费用预算报公司,公司审核通过后,下达年度预算计划。

绩效考核:由人力资源部归口管理,结果与分公司领导薪酬挂钩,分为效益绩效考核、行政管理绩效考核、非权重指标考核、党群绩效考核四部分。其中行政管理绩效考核由企划部制定办法,增加项目部对专业化分公司考核、重点及专题事项考核内容,最终绩效按公式计算得出。

2.关于项目分公司

职能定位:以施工生产为主,组建专业化施工队伍,承担中小型项目施工管理,向公司管项目输送施工队伍,负责区域内的所有项目收尾,配合公司做好区域内的市场开发。

绩效考核:与专业分公司相比,不进行效益绩效考核,而且一般项目分公司的班子都在各项目部任职,其薪酬由项目考核办法计算,分公司的考核结果与主要领导薪酬挂钩。

财务管理:为加强固资和低值易耗品的有效管理,单独建立固定账套。

关于公司的项目管理模式及分公司的职能定位,还需要具体的管理办法来逐渐规范,是公司项目管理模式的重大变革,需要大家的共同努力。相关业务部门需尽早出台对应的项目管理、绩效考核和责任成本等管理办法,并在以后的应用中根据现场实际情况不断改进完善相关办法。