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思想政治工作研究
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浅谈如何做好项目党风廉政建设工作

消息来源: 报道: 刘恩惠 日期: 2020-09-08 阅读: 291
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工程施工企业的一切工作重心都在项目上,管好项目让项目实现进度、质量、安全、环保、效益、信誉均达最优,是我们管理项目的最终目的。本文想阐述的是如何做好项目党风廉政建设工作,试图从根源上找出问题并加以解决,做好项目上的党风廉政建设工作,从而提高项目管理水平。

一、 目前项目上存在的问题

结合主题教育活动,带着问题我对部分项目进行了走访调研,加上过去办理案件以及接触过项目上的负责同志,整理梳理目前我们项目上存在的主要问题有四个:一是责任不清晰,考核不彻底,干好干坏一个样;二是管理环节多,管理人员多,规章制度落实不彻底;三是合同工数量大,且用工随意,造成人工成本高;四是物资招标一方面是流于形式,同时也存在僵化的问题,还有就是物资技术提料准确度不高,造成的重复提料、多提料情况时有发生。这些问题看似是管理上的问题,但是如果不很好的加以解决,不仅会使项目管理效益下降,而且还会带来廉政方面的风险。

二、 针对问题的原因分析

针对上述四个问题,进行了分析,原因如下:

一是责任不清晰,考核不彻底,干好干坏一个样。这些年我们的项目基本上都没有实行责任成本管理,大家反应要不就是项目初期测算的成本不准确,有的低有的高,有些项目经理不愿意与公司签订项目责任成本书,不签的也就不签了,执行力差,即便是签了内心也不认可,大家认为盈利了公司不一定兑现,亏损了也不一定会处罚,内在动力不强。

二是管理环节多,管理人员多,规章制度落实不彻底。一个是项目管理机构多,就拿昌赣项目部为例,集团公司有指挥部、三公司有项目部,各专业分公司还设有项目分部。再有大家普遍存在一个错误的理念,精细化管理制约了项目的工作效率,很多制度不符合现场实际,造成制度不能得到很好的落实。

三是合同工数量大,用工随意,造成人工成本高。目前有的项目上既有大量的合同工又有很多的劳务工“架子队”,甚至有时候忙起来为了规避招标程序,将民工直接转化为劳务派遣工,如郑万项目,高峰期合同工加上临时工能达到近两千人,很多都是架子队的人员转化为劳务派遣工的,这样既存在用工上的法律风险,同时对于工费控制带来了很大的难度,且容易滋生腐败问题。

四是物资招标一方面是流于形式,同时也存在僵化的问题,还有就是物资技术提料准确度不高,造成的重复提料、多提料情况时有发生。目前项目大都是甲供物资,但是就我们自己采购的物资招标经常是流于形式,也有些根本不需要招标的或者是不招标可能比招标采购价还要低,但是我们由于对政策制度的理解问题,僵化的采取招标形式采购,造成成本加大,主要问题还有就是技术提料准确额度不高,造成重复提料、错提料现象时有发生,加大工程成本。

三、 解决问题的思路和具体措施

针对这些问题,结合公司实际,我个人认为要想彻底解决就必须实行责任承包,把项目的管理责任落实到人头上,落实到一个基本固定的项目管理团队上。当年,小岗村18位农民冒着极大的风险,立下生死状在土地承包责任书上按下了红手印,创造了“小岗精神,拉开了国改革开放的序幕。从1998年到2016年,江泽民、胡锦涛、习近平先后到访小岗村,重温改革历程,缅怀“小岗精神”。大包干,说白了就是责任承包,其归根结底,就是提高了个人在集体分工中的内生动力,提升了责任感、责任意识,提高了主观能动性,减少了利用权力谋取私利的动机,提高了整体的工作效能,这种做法、这种“小岗精神”对于当下公司项目管理存在的弊端和短板,具有很高的指导意义和很强的现实意义。

1、实行责任承包需要解决的几个问题:

其实我们现在也是在实行责任成本管理,初期测定一个目标成本,签订责任书,但是没有得到很好的落实,没有深入人心,这就要分析这里边的原因是什么?为什么大家不认可,为什么制度得不到有效落实。我想原因有这么几个,领导没有下决心真正的实行“承包制”,成立项目部下达了责任成本指标,但是对项目的干预过多,把后台管控当成了直接管理,弄的项目经理不知所措,久而久之管理的责任心大打折扣。二是公司直管项目与各专业分公司的关系责任不清晰,分公司到底如何定位,公司直管项目与各专业分公司利益如何分配,问题没有得到很好的解决,各专业分公司与公司直管项目存在着诸多矛盾、利益纷争,加大了管理难度。三是后方机关业务部门与公司直管项目之间的管理关系如何定位?是过程管控还是业务指导?是服务于项目还是只强调部门业务管理要求不管项目实际如何?这些问题造成项目的责任成本管理没有得到很好的落实。

2、实行责任承包必须抓好落实

既然是承包,就必须强调承包人的主体责任,首先是领导必须要转变观念,下决心真正的推行承包制,项目中标后首先要组织相关部门和项目上的有关人员对项目的责任成本进行测算,测算要实事求是,基本准确,在这个问题上根据以往经验,测算不可能十分精准,也没有必要十分精准,对于一些不可控又真实发生的成本可以随时调整,但是调整必须有根有据。成本测算出来后公司采取内部竞标方式选出项目经理、党工委书记,人选确定后由项目经理、党工委书记负责组建项目管理团队,管控施工进度、安全质量、环保要求、信誉评价,特别是项目的利润指标等,分清哪部分是经营利润,也就是说合同价与项目责任成本之间的差,这一部分是属于公司的利润。在责任成本范围内项目管理团队的精心组织和管理产生的利润为管理利润,这一部分按比例拿出来奖励项目管理团队。

3、对承包项目的过程管控

承包不是对项目放任不管,而是要分清责任,分清层次,形成责权利对等的关系,后方机关业务部门要加强过程控制,出现问题要能分的清责任,什么样的问题属于后方部门业务管理的责任,什么样的问题属于项目管理的责任,相关要求要在承包合同上进行说明,特别是财务、工经系统要对项目的资金收取支付严加管控,根据项目进度盯控项目资金的使用。

实行项目责任成本承包管理,能够真正的做到责权利均等,能够落实项目的主体责任,也就是说能够有人真正的为项目成本操心。这样一来什么劳务队伍选用的问题,物资招标采购的问题,机械设备租用的问题等等都会得到项目部更加有效的管控,项目管理团队清楚,多浪费一分钱都是他们的成本,说白了相当于从他们口袋里掏钱一样,大家的责任心就都有了,有些矛盾问题自然会迎刃而解,党风廉政建设工作自然得到加强。